IT教父柳传志复出，担任联想集团董事局主席，舆论一片哗然。华人企业另一位教父、泛宏碁系创始人施振荣在做什么？他是否会步柳传志后尘而复出？

    日前，施振荣应邀担任中国著名财经管理媒体《经理人》客座总编辑。在接受《经理人》采访时，施振荣明确表示，“如果接班人做得不好，我不会跳下来帮他实际负责。遇到挫折，需要重振信心的过程。我会鼓励他继续做，负起责任来。”施振荣表示，目前自己将健康管理列为第一等级，同时致力于将宏碁培养接班人、打造全球品牌等经验，分享给全球华人企业。

    2004年，施振荣先生一手导演了宏碁“分家”，将宏碁分拆为三个集团—明基、宏碁以及纬创，分别由李耀、王振堂以及林宪铭三个新一代专业经理人接棒。在一片怀疑声中实现分家的宏，在4年中，用业绩证明了当初战略布局的成功。如今，宏碁已经成为全球第三大计算机品牌厂商，成为2012年伦敦奥运会赞助商；明基友达集团，虽然兵败西门子手机并购案，却越挫越勇，2007年总营业额达230亿美元。纬创在代工领域低开高走，是全球最大的ODM厂商之一，2007年营业收入超过85亿美元。2008年10月31日，宏碁发布的2008年第三季度财报显示，第三季度宏碁营业收入1592亿元新台币，实现净利润30.4亿元新台币（约9300万美元），同比增长4%，在IT业的冬天中，保持了增长。

    改革开放30年，中国企业不断走向成功，企业不断做大。然而，���论是领先的华为、海尔，还是众多江浙民营企业，都走到了一个致命坎：明星般的创始人，在自己辉煌的光环背后，在一个人孤独地享受荣誉的背后，却无法顺利地把企业交给令自己放心的接班人。企业传承和永续经营成为未来30年，中国大多数领先企业和中小企业面临的问题。

    做为一名成功培养企业接班人、成功打造全球化品牌的华人企业家，就“明星创始人如何顺利退出？如何选准接班人，打造企业永续经营的人才体系”等话题，施振荣先生与《经理人》执行主编周建华展开了深入的对话。

    不玩“退而不休”

    《经理人》：您提出的破除“家天下”和“师傅留一手”，这对企业成功交棒是理念的突破。然而，企业的创始人实际交棒过程中，往往退而不休，垂帘听政，作为过来人，您如何克服这个问题？

    施振荣：20世纪90年代初期，我就提出，“享受大权旁落”，很多事情都是大家一起负责，一起来做。培养接班人，一定是要授权的。授权就要放手。如果接班人不会，创始人自己做，肯定会更有效。但一个人能力有限，能做的事也有限，管理就是透过他人之手，透过组织做大。不授权，自己会累死，最终公司同样会死掉。授权，可能会遇人不良，但如果加以注意的话，公司至少还有活路。

    《经理人》：创始人往往放心不下，怕接班人犯错误把企业毁掉，怎么办？

    施振荣：接班人会不会做错？会。对他们做错的决策，就当成是训练的过程。不要看到犯错误，就把权力收回来。要不留一手地帮他分析问题症结，提供个人经验给他，这样接班人才有成长的机会。不犯错误怎么会成长？因此，最大问题是，敢于放权下去。为了人才辈出，我当年就提出“龙梦欲成真，群龙先无首”，意思就是要放权给群龙，让他们独立发挥自己才能。

    《经理人》：很多创始人都想放手，但过度授权，可能会失控，如何控制接班人的职业道德风险？

    施振荣：放权，是渐进的过程。由小授权，长期授权，慢慢授权，长期看接班人的成长，这样对其诚信也有相当了解。如果小的授权出问题，就表示他失去机会了，我只是长